A Grant Thornton átfogó nemzetközi vizsgálata szerint a nemek közötti egyenlőség, egyensúly kérdése már nem CSR téma, hanem üzleti stratégiai kérdés. A Grant Thornton Women in Business 2026 jelentése egyértelmű összefüggést mutat ki a „gender equality” melletti elköteleződés és a vállalati teljesítmény között. A nemek közötti egyenlőség nem „jó ügy”, hanem versenyelőny. Még akkor is, ha a globális környezetben több nagyvállalat visszavett DEI-kezdeményezéseiből (Diversity, Equity, Inclusion).

Globális trendek: teljesítmény, növekedés, befektetői elvárások

A kutatás szerint a középvállalati szektor 92,7 százaléka rendelkezik valamilyen DE&I-kezdeményezéssel, és 75,8 százalék kifejezetten elkötelezett a nemek közti egyenlőség mellett. Azok a cégek, amelyek fenntartják és új intézkedésekkel erősítik ezeket a programokat:

• 73 százalékban 5 százalék feletti árbevétel-növekedést értek el,
• 56,2 százalékuknál 5 százalék feletti létszámbővülés történt,
• 48,8 százalékuk exportbővülést is realizált.

„Ezek az adatok azt mutatják, hogy ezt a kérdést nem lehet lesöpörni az asztalról” – mondja Vajna Zsófia, a Grant Thornton Magyarország, Human Capital Szolgáltatások igazgatója.

A női felsővezetők aránya globálisan 32,9 százalék (–1,1 százalékpontos visszaesés), ugyanakkor a CEO-pozíciókban 23,8 százalékra nőtt. A jelentés előrejelzése szerint a nemi paritás 2051-re érhető el a nemzetközi középvállalati szektorban – ha a jelenlegi trend nem törik meg. A kutatás egyik konklúziója az, hogy a befektetők egyre tudatosabban kérdeznek rá a vezetői csapat nemi összetételére: a cégek 26,5 százaléka számolt be arról, hogy potenciális befektető kifejezetten kérte ennek bemutatását az elmúlt 12 hónapban.

Magyarország: visszaigazolódó trendek, strukturális kihívások

Magyarországon a női felsővezetők aránya jellemzően 30 százalék körüli szinten mozog a nagyvállalati és középvállalati szegmensben, iparágtól függően jelentős eltérésekkel. A pénzügyi és szolgáltató szektorban erősebb a női jelenlét, míg az ipari-termelő vállalatoknál alacsonyabb.

Hazai sajátosságok, amelyek befolyásolják az előrejutást:

• Erős tulajdonosi koncentráció: családi és az alapítók által irányított cégekben a vezetői kinevezések gyakran informális csatornákon dőlnek el.
• Iparági struktúra: a magyar GDP jelentős része feldolgozóipari, műszaki fókuszú ágazatokból jön – ezekben az ágazatokban eleve kevés a női vezető, dolgozó.
• Munkaerőpiaci realitások: a kisgyermekes nők visszatérése és vezetői lehetőségei strukturálisan szűkebb.

Ugyanakkor a globális jelentés egyik legerősebb állítása – miszerint a gender-diverz vezetés jobb döntéshozatalt és innovációt eredményez – a hazai piacon is visszaköszön. A magyar HR-vezetők és tanácsadók egyre inkább adatvezérelt megközelítést alkalmaznak, különösen a bértranszparencia és a vezetői utánpótlás-tervezés területén.

Bértranszparencia és megfelelőségi kockázat

Az EU bértranszparencia-irányelve közvetlenül a nemek közti bérkülönbségek feltárását célozza. Bár Magyarországon a részletszabályok még kialakulóban vannak, a vállalatok számára már most látható az irány.

A Grant Thornton magyarországi HR-szakértői szerint:

• a strukturálatlan bérstruktúra reputációs és pénzügyi kockázattá válhat,
• a kiigazítatlan és kiigazított bérkülönbségek transzparens kimutatása elkerülhetetlen lesz,
• a megfelelőség a vállalatértékelés közvetett tényezőjévé válhat.

Ez összecseng a globális jelentés azon megállapításával, hogy a szabályozás és a adatszolgáltatásra irányuló nyomás erősödése a DEI-t egyre inkább vállalatirányítási kérdéssé teszi. Mindez pedig alátámasztja azt, hogy a kérdés stratégiai megközelítést igényel.

Generációs fordulat: az employer branding új dimenziója

A jelentés szerint a mid-market vezetők 91,9 százaléka figyelembe veszi egy vállalat gender equality gyakorlatát, amikor állásra jelentkezik, és 23 százalékuk tapasztalta, hogy jelöltek konkrétan rákérdeztek a nemi arányokra. Ez a trend Magyarországon is érzékelhető, különösen a Z generáció és a fiatal Y generáció körében.

A fiatal munkavállalók számára ugyanis egyre fontosabbá válik az:

• az értékalapú működés,
• az inkluzív kultúra,
• és a transzparens előmeneteli lehetőségek.

Ezek gyakran fontosabbak, mint a puszta piaci siker vagy a rövid távú üzleti eredmény.

HR-szakmai körökben egyre gyakrabban jelenik meg, hogy egy állásajánlat visszautasításának oka nem a kompenzáció, hanem a kultúra és a vezetői hitelesség hiánya. A látható női szerepmodellek – különösen stratégiai, üzletileg kritikus pozíciókban – erősítik a tehetségek bevonzását és megtartását.

DEI-visszarendeződés: globális retorika vs. hazai pragmatizmus

Míg a nemzetközi szakmai közvélemény hangos volt attól, hogy több nagyvállalat visszavett a DEI-hangsúlyokból, Magyarországon inkább pragmatikus, csendes integráció figyelhető meg. A fókusz kevésbé ideológiai, inkább megfelelőségi és üzleti.

A Grant Thornton magyarországi szakemberei szerint a nemek közti egyensúly háttérbe sorolása azonban több kockázatot is hordoz:

• gyengül az adatvezérelt döntéshozatal,
• romlik a munkáltatói márka,
• fennmaradhatnak strukturális bérkülönbségek,
• nő a jövőbeni megfelelőségi és bírságkockázat.

A Women in Business 2026 egyik kulcsüzenete, hogy a láthatóság – a konkrét intézkedések és eredmények kommunikálása – versenyelőnyt teremt. Ez Magyarországon különösen releváns, ahol a vállalatok jelentős része még nem tematizálja aktívan a gender equality kérdését, miközben a fiatal tehetségek és a nemzetközi befektetők számára ez egyre fontosabb döntési szempont. Ha a hazai tulajdonú vállalatoknál még kevésbé, a multinacionális háttérrel rendelkező vagy exportorientált cégeknél azonban már érzékelhető a nyomás, ami abból adódik, hogy a következő években várhatóan:

• a tranzakciós átvilágítás (due diligence) során megjelenik a bérstruktúra és a vezetői összetétel vizsgálata,
• a gender mutatók az ESG-értékelések részévé válnak,
• a sokszínűség (diversity) érettsége közvetetten befolyásolja a vállalatértékelést.

Mit jelent mindez Magyarország számára?

A nemzetközi Women is Business kutatás három ajánlása hazai adaptációban is releváns:

1. Az üzleti hatás mérése és kommunikálása – nem elég programokat indítani, a növekedési és döntésminőségi hatásukat is láthatóvá kell tenni.
2. Diverz hangok bevonása a stratégiai döntéshozatalba – nem HR-projektként, hanem governance-kérdésként szükséges kezelni.
3. A láthatóság tudatos építése – fontosak a szerepmodellek, a belső és külső kommunikáció, az adattranszparencia.

A globális tapasztalat világos: a gender-diverz vezetés nem „jó ügy”, hanem versenyelőny. Magyarország számára a kérdés nem az, hogy követjük-e a trendet, hanem az, hogy időben és tudatosan építjük-e be a működésünkbe.