Mekkora probléma a generációváltás kérdése Magyarországon, nincs-e eltúlozva? – tette fel a kérdést Krisán László, a KAVOSZ Zrt. vezérigazgatója a „Hiventures – Portfolio KKV Tőkefinanszírozás 2019” konferencián szervezett panelbeszélgetés moderátora.

Kóka Gábor, a Deloitte partnere szerint egyáltalán nincs eltúlozva ez a kérdés, mert a családi vállalkozások széles körét egyszerre érinti a generációváltás és nemcsak Magyarországon gond ez, hanem Nyugat-Európában is.

Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners partnere elmondta: évről évre vizsgálják a családi vállalkozások vezetőinek átlagéletkorát, ami jelenleg 68,5 év. Szerintük kevésbé kormányzati, mint inkább céges megoldásokra lenne szükség.

Csoma András, a Vestin Private Equity tulajdonosa szerint a problémákat az is fokozza, hogy az eladók sokszor irreális ár elvárásokkal rendelkeznek és ez is akadálya a tranzakcióknak.

Szerdahelyi Róbert, az Erste Bank kkv Igazgatóságának vezetője elmondta: az elmúlt években a hiteltranzakcióknál tapintatosan már felvetették, hogy mi lesz a sorsuk a 62–65 évesen 10 évre felvenni tervezett hiteleknek, és ennek kapcsán belementek az őszinte és lényeges szakmai-emberi beszélgetésekbe. Az Ersténél a 300 millió forint feletti árbevételű cégeket tekintik kkv-nak, alatta kevés esélyt látnak a generációváltás jellegű tranzakciókra. Kutatásaik szerint a 60 év feletti tulajdonosú, 100 millió forint feletti EBITDA-termelésű családi cégekből mindössze 2 ezer van Magyarországon.

Az öröklés vagy az akvizíció a nehezebb?

Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. elnök-tulajdonosa szerint a sikeres generációváltásnál nem lehet általánosítani, iparágfüggő a kérdés. Szerinte nem a generációváltás az igazán lényeges kérdés, hanem az, hogy tud-e valaki olyan vállalkozást építeni, amely megáll a lábán, érdemi működési eredményt termel. Személyes példaként jelezte: 3 lánya van, egyik sem veszi át a cégeket. Akkor lesz igazán jó a cég, ha nem tulajdonosfüggő, hanem tevékenységfüggő.

Kovács Zoltán, a Rekontir Cégcsoport ügyvezetője azt jelezte, hogy ő édesapjától vette át a középvállalatnak számító tanácsadó cégét úgy, hogy közben mind ő, mind testvére megszerezte a külföldi MBA diplomát és így most ketten testvérével együtt vezetik a céget, miközben apukájuk már ki akar lépni, de szerintük még nincs itt erre az idő.

Eladni mennyiben más, mint felépíteni?

Szendrői Gábor erre azt a tipikus reakciót hozta fel példaként, hogy „ha találtam valakit, aki megvette, akkor biztos többért is el lehetett adni”. Szerinte ez az érzelmi-lelki szempont is lényeges akadály. A generációváltást nagyban segíti, ha a tulajdonos a menedzsmentet meg tudja erősíteni.

Szerdahelyi Róbert szerint az érzelmi szálat, azaz az elengedést nagyban segíti, ha a híradások a teljes eladási folyamatot bemutatják, mert ez sokkal jobban átláthatóvá teszi, hogy mi vár egy öregedő tulajdonosra. Meglátása szerint az is fontos kérdés, hogy a volt tulajdonos mire költi a befolyó pénzt, mert ha erre nincs előre, még a tranzakció aláírása előtt tiszta válasza, akkor az már előre jelzi, hogy sokkal nehezebb a leválása a cégről.

Árazási és egyéb kérdések

Balogh Levente szerint meg kell tanulni a cégeladás árazási logikáját, mert hiába nagy a cég múltja és látványosak az üzletei, ha nem keresnek vele érdemi pénzt (EBITDA), akkor egyszerűen nincs vevő, vagy csak nagyon alacsony vételár mellett. A magyar vállalkozóknak meg kell tanulniuk, hogy a cégátadás nem érzelmi, hanem anyagi alapú, és az EBITDA a lényeg, erre figyelnek a vevők – üzent az eladás előtt álló tulajdonosoknak.

Csoma András a potenciális árazás kapcsán arra hívta fel a figyelmet, hogy a rendszerint nagyon modern eszközpark mellett alacsony a jövedelmezőség, azaz nincsenek jól kihasználva a meglévő céges kapacitások, amelyeket gyakran az EU-s ingyenpénz megszerzése tett lehetővé. Az árazást torzítja az is, hogy sok cég átvilágítása során az derül ki, hogy évi 100–150 millió forintnyi HR-költség hiányzik és ha ezt kifizették volna, akkor az EBITDA máris negatív lenne.

Jó és rossz példák

Balogh Levente a jó generációváltás-sztorik között említette a Fornetti, a Hovány és az Univer példáját. Vannak ugyanakkor nagyobb magyar cégek, amelyek annyira el vannak foglalva az élelmiszeripari kézműves termékükkel, hogy éppen az árbevétellel nem foglalkoznak…

Csoma András szerint téved, aki az elmúlt 30 évben él és állandóan a vevőjét hibáztatja. A jó pedig az, hogy felismerve a hiányosságokat és a nyugat-európai sztenderdeket, a piaci lehetőségeket és bátran lépni tud.

Kovács Zoltán szerint jó példa a tudásba, a külföldi képzésbe való fektetés. A rossz példa az, ha se generáció, se menedzsment nincs az idős tulajdonos mögött.

Kóka Gábor emlékeztetett arra, hogy a friss adatok szerint a német és osztrák első generációváltásos cégek 70 százaléka bebukik – még azzal együtt is, hogy ott már régi kultúrája van ennek az üzleti területnek, és vannak negyedik-ötödik generációs vállalkozások is.

Szendrői Gábor arra figyelmeztetett, hogy Magyarországon fontos probléma a kooperáció hiánya a hasonló tevékenységű körű cégek között, és nem erősek a termelési és értékesítési szövetkezetek sem.

Szerdahelyi Róbert szerint figyelmeztető jel, ha a cégvezetésre kijelölt fiatal inkább csak a termelési folyamatokra fókuszál, míg az apa a teljes menedzsmentet szeretné átadni – ez akár egészségügyi kockázatokkal is jár.

forrás: üzletem.hu